ХроникаПолитикаЭкономикаОбщество и культураСпортМнениеВ миреФото и видеоПротокол  президента

Динамика и потенциал национальной  идеи  Азербайджана: от истоков до инновационного прорыва в глобальный мирДинамика и потенциал национальной идеи Азербайджана: от истоков до инновационного прорыва в глобальный мир
Грэм Уилсон об АДР: «Чем больше я узнавал, тем больше поражал меня этот период истории Азербайджана»Грэм Уилсон об АДР: «Чем больше я узнавал, тем больше поражал меня этот период истории Азербайджана»
Новое исследование британского автора: свежий взгляд на наследие АДРНовое исследование британского автора: свежий взгляд на наследие АДР

общество

РетроспективаРетроспектива
Тур-акция: завершилась экскурсия 320 школьников по северо-западному регионуТур-акция: завершилась экскурсия 320 школьников по северо-западному региону
АЗЕРТАДЖ принял участие в проекте самой влиятельной англоязычной газеты в мире China DailyАЗЕРТАДЖ принял участие в проекте самой влиятельной англоязычной газеты в мире China Daily
В Баку проведен III Германо-азербайджанский радиологический и нейрорадиологический симпозиумВ Баку проведен III Германо-азербайджанский радиологический и нейрорадиологический симпозиум

спорт

Topaz Премьер-лига: 21-й турTopaz Премьер-лига: 21-й тур
Райан Гиггз: «Я рассчитываю на Гарета»Райан Гиггз: «Я рассчитываю на Гарета»
ЛЧ УЕФА: их осталось 8ЛЧ УЕФА: их осталось 8
Джавид Гусейнов: «Наша цель — «бронза»Джавид Гусейнов: «Наша цель — «бронза»

Общество и культура

Инновации: инструкция по применению
08 февраля, 2019

«Есть одно тревожное обстоятельство: очень многие люди, рассуждающие о «подрывных инновациях», не читали ни одной серьезной книги или статьи по теме. Слишком часто термин употребляют в очень широком смысле, когда надо «компетентно», ссылаясь на концепцию инноваций, обосновать свои планы» [1].

Клейтон Кристенсен, профессор Гарвардской бизнес-школы, автор теории «подрывных инноваций»


Инновационный стартап, инновационный предприниматель, инновационное учреждение, инновационная экономика, инновационное управление… Создается впечатление, что если добавить слово «инновация» к любому другому слову, смысл словосочетания сразу преобразуется, становясь «инновационным». Действительно, Клейтон Кристенсен в своих работах неоднократно подчеркивал, что сегодня многие готовы стать визионерами, «инфлюенсерами», первопроходцами, этакими инновационными гуру, при этом не понимая ни самого процесса, ни теории инноваций и надеясь во всем на удачу. Но  инновация ≠ удача!

Есть расхожее выражение «он/она родились в нужное время и в правильном месте». Если это и правда, то лишь отчасти. Уж слишком просто оценивать произошедшее задним числом, списывая все на везение, удачу. Но, как говорил Ральф Уолдо Эмерсон, «слабые люди верят в удачу, сильные — в причину и следствие». Поэтому попробуем разобраться и систематизировать успех в области инноваций, взяв за основу теорию «подрывных инноваций» и проанализировав ее через призму ASAN сервиса.

Но прежде следует дать определение инновациям. Обратимся к Википедии — продукту, который некогда и сам изменил наше восприятие достоверных энциклопедических источников. Итак, согласно Вики: инновация  — это внедренное новшество, обеспечивающее качественный рост эффективности процессов или продукции, востребованное рынком.

«Востребованное рынком» — значимость этой детали следует подчеркнуть особо. Мы часто становимся свидетелями того, как появляются какие-то технологии или сервисы, которые людям просто не нужны, а все потому, что решение о создании этих продуктов принимается скорее на интуитивном подходе, нежели на реальном анализе статистических данных о рынке. Тот факт, что идея является новой, еще не означает, что она будет востребована или она достаточно надежна по сравнению с конкурентными предложениями. И даже если идея предпочтительна и актуальна, она одновременно должна быть захватывающей, затрагивающей умы и сердца потребителей. Новизна не есть инновация.

Согласно наблюдениям Дэниела Лангера, возглавляющего одну из ведущих международных консалтинговых компаний, в мире существуют различные интерпретации того, что такое инновация.

Так, по его словам, когда он работал в Европе и представлял новый продукт торговому партнеру, скажем, новый вариант бренда шампуня с новой формулой и технологией, европейцы обычно рассматривали продукт как «инновацию». А вот в Северной Америке и Японии то же самое будет восприниматься не как инновация, а как «новый аромат». По заключению Лангера, европейцы видят в инновации нечто технологически иное (например, новую формулу), североамериканцы — нечто структурно и визуально иное (например, переработанную упаковку), а японцы — футуристическое.

Хотя такие наблюдения являются обобщениями, они подчеркивают, что термин «инновация» может пониматься неодинаково разными людьми или в разных контекстах.

Ясно лишь одно — каждый стремится казаться инновационным, что приводит к чрезмерному использованию этого термина, тогда как во многих случаях на деле это всего лишь копирование уже существующих рабочих моделей, где более точным описанием будет слово «имитация».

Теперь, получив общее представление об инновациях, мы раскроем понятие государственных инноваций.

Согласно отчету Организации экономического сотрудничества и развития (OECD) об инновациях, государственные инновации — это открытие новых способов воздействия на повседневную жизнь граждан и новые подходы к их активизации в качестве партнеров для формирования будущего совместного, партнерского государства. Это предполагает преодоление старых структур и способов мышления и освоение новых технологий, процессов и идей. Процесс этот основан на завоевании доверия общественности и обеспечении надежного управления их ресурсами. А главное — инновации открывают пути к обеспечению благополучия, безопасности и справедливости для граждан и служат катализатором для стимулирования творчества и раскрытия потенциала общества.

Но так ли все просто и очевидно с инновациями? Почему у некоторых компаний, городов, стран получается вырваться вперед, стать магнитами для умов всего мира и инновационными хабами, а у других нет? Быть может, все дело в финансировании?

Не все так однозначно. Да, обычно богатые страны, как правило, производят больше научных, культурных и технологических инноваций, чем бедные. Богатство чаще всего создается в странах со стабильными институтами и твердым правопорядком. Оно может быть использовано для финансирования исследований и разработок, а также для наращивания человеческого капитала за счет государственного образования и здравоохранения. Тем не менее новый рейтинг инноваций в 126 странах выдвигает на первый план поразительное исключение из этой тенденции: богатые нефтью арабские государства гораздо менее инновационны, чем можно было бы предположить из-за их процветания [2].  Арабские нефтедобывающие государства могут иметь западный уровень потребления, но им не хватает западного уровня производительности. Проблема в том, что они инвестируют огромные средства в инфраструктуру и субсидируют многие отрасли своей экономики за счет нефтедолларов, в то время как инвестирование в человеческий капитал, в трансфер технологий, в усиление институтов и развитие малого и среднего бизнеса значительно уступает там мировому уровню схожих инвестиций.

В этой связи следует подчеркнуть своевременность Указа Президента Ильхама Алиева по созданию Агентства по развитию малого и среднего бизнеса Азербайджана, в задачи которого входит оказание предпринимателям финансовой поддержки, помощь с составлением бизнес-плана и реализацией продукции, а также проведение необходимых тренингов и т.д. Не менее важным стало и Распоряжение Президента об обеспечении координации в области инновационного развития в Азербайджанской Республике, нацеленное на ускорение и оптимизацию процессов, связанных с инновационным развитием страны.

В результате можно уверенно сказать, что в скором будущем результат этих и многих других нововведений в госуправлении не заставит себя долго ждать. Уже сегодня Азербайджан улучшил позиции в рейтинге Doing Business группы Всемирного банка, заняв 25-е место среди 190 стран и первое — по числу проведенных реформ.

В Азербайджане есть все предпосылки для необходимых мер с целью осуществить «скачок» к самым современным технологиям, ресурсоэффективным производственным методам и инновациям, дабы встать на путь четвертой промышленной революции. Ведь неспроста, выступая в Давосе, Ильхам Алиев подчеркнул, что Азербайджан предпринимает решительные шаги в направлении четвертой промышленной революции и заложил основу сотрудничества между правительством Азербайджана и Центром четвертой промышленной революции Всемирного экономического форума. В своих выступлениях Президент Азербайджана не раз говорил: «Будущее не за нефтью и газом. Нефть и газ однажды могут закончиться. Будущее в инновациях, эффективности, в надлежащем управлении, менеджменте, прозрачности и государственной поддержке предпринимательства»  (Давос, 2018).

Этого же мнения придерживается и академик Рамиз Мехтиев. Так, в своей книге «Национальная идея Азербайджана в эпоху глобальных трансформаций» он выражает уверенность в том, что, учитывая исторические процессы, современные мировые тенденции и возможности Азербайджана, наша страна должна перейти к качественно новому технологическому обществу: «Увеличение числа креативных и умных людей, интеллектуалов, обладающих творческой энергией, может стать для нации той движущей силой, которая приведет к созданию в Азербайджане современного развитого общества. Эти качества нации должны лежать в основе инновационной модернизации страны как главной составляющей материализации национальной идеи» [3]. В одной из своих статей академик Р.Мехтиев также говорит о том, что в первую очередь необходимо повысить конкурентоспособность экономики, индекс человеческого развития, обеспечить инновационное развитие нашей страны, устранить институциональные препятствия, которые могут помешать процессу модернизации.

И вот здесь особенно важным является один из последних указов Президента Ильхама Алиева «О дополнительных мерах по оптимизации структуры ряда государственных органов в Азербайджанской Республике и усовершенствованию управления ими». Одним из наиболее важных пунктов этого указа, на наш взгляд, является пункт, где отмечается, что все государственные услуги, описанные в Указе Президента Азербайджана «Об обеспечении деятельности Государственного агентства по оказанию услуг гражданам и социальным инновациям при Президенте Азербайджанской Республики» от 5 сентября 2012 года, в городе Баку и других административно-территориальных единицах страны,  где есть центры ASAN xidmət, должны оказываться только в этих центрах и нигде более [4].

Попробуем рассмотреть успех ASAN xidmət через теорию «подрывных инноваций» Итак, согласно Клейтону Кристенсену, это инновации, которые изменяют соотношение ценностей на рынке.

При этом старые продукты становятся неконкурентоспособными просто потому, что параметры, на основе которых раньше проходила конкуренция, теряют свое значение.

Согласно Кристенсену, есть 3 основных вида инноваций.

Поддерживающие инновации: направлены на совершенствование уже существующих продуктов и процессов.

Инновации для нижних секторов рынка: направлены на потребителей с низкозатратной бизнес-моделью.

Подрывные инновации: направлены на завоевание новых рынков, охват новых потребителей.

Если сравнивать сервис, предоставляемый центрами ASAN,  с другими государственными сервисами, можно заключить, что ASAN-сервис является «поддерживающей инновацией», так как  по сути продукты, которые предоставлены в центрах ASAN, можно было бы так или иначе получить и в других местах, однако гораздо менее эффективным, менее быстрым и  прозрачным методом.

Соответственно, целевая аудитория ASAN xidmət была такой же, как и у других государственных ведомств.

Но почему успешным стал именно ASAN xidmət?

Дело в том, что, согласно теории Кристенсена, невозможно создать какую-либо инновацию, находясь внутри компании, поскольку рано или поздно «традиционный» бизнес или, скажем, старое бюрократическое мышление обязательно начнут соперничать и конфликтовать с нововведениями и в конечном счете похоронят проект в зародыше. Именно поэтому так необходима существенная независимость инновационного начинания вне основного бюрократического аппарата.  Ведь чем больше становится компания, тем сложнее ей оставаться гибкой и инновационной, потому что в основе лежит уже состоявшаяся и утвердившаяся модель управления. Как пишет Джо Стадвелл в своей книге «Азиатская модель управления»: «Необходимо сохранять баланс между консолидацией и фрагментацией, контролем и предоставлением свободы действий в генерировании и реализации оригинальных идей. Это является основным условием для развития инноваций и достижения максимальной конкурентоспособности и относится как к государствам, так и к компаниям, что подтверждается историями успехов и поражений.

Чрезмерная политическая консолидация Китая не раз становилась фактором, тормозившим его развитие, в то время как раздробленность и конкуренция на европейском континенте толкали его представителей в сторону поиска, инноваций, открытий; компания Microsoft, состоящая из небольших полуавтономных единиц, действующих с большой степенью свободы и конкурирующих друг с другом, стала глобальным лидером, тогда как IBM, вставшая на путь растущей централизации, свое лидерство растеряла».

Как пишет Кристенсен, для решения проблемы инноваций не нужно стараться лучше управлять, больше работать и не делать глупых ошибок. Практические исследования показывают следующее. Все компании имели эффективное трудолюбивое руководство. Все совершали ошибки. Поэтому стоит правильно реагировать на них, не обвиняя никого, а также делать необходимые выводы. Не думайте, что вы сразу же совершите прорыв. Просто выводите продукт или услугу сразу же. И изучайте, что из этого выйдет.

Приобретая продукт, мы, по сути, «нанимаем» его для выполнения той или иной работы. Если он хорошо справляется со своей задачей, мы нанимаем его снова. Если же он напортачит, мы «увольняем» его и принимаемся искать другой продукт для разрешения проблемы [5].

Вспомните компании Nokia или Blackberry. Нельзя сказать, что там работали глупые люди, не понимавшие, как управлять компанией, или не знавшие, что такое инновация. Однако они и подумать не могли, что в скором времени окажутся вне игры только потому, что просто больше не знали, зачем их продукт «нанимают на работу».

Вот что писал Эрик Шмидт, технический консультант компании Alphabet, в своей книге «Уроки компании Google»: «Инновационность складывается из новизны продукта (технического инсайта) и сюрприза для пользователя. Если вы разрабатываете новые функции, о которых просил ваш клиент, то вы не инновационны. Это тоже нужно делать, но это не выведет вас на новый уровень.

Куда более важно дать потребителю то, о чем он даже не подозревает, и решить ту его проблему, о которой он сам узнает только завтра. Исследования рынка не должны полностью управлять бизнесом, как хвост не должен вилять собакой».

В статье «Рабочий вопрос: кому нужны ваши инновации» Кристенсен отмечал: «Если компания не понимает, почему в определенных обстоятельствах я «нанимаю» ее продукт — и почему в других обстоятельствах выбираю иной, — ее данные обо мне или о похожих на меня людях вряд ли поспособствуют созданию для меня какой-либо инновации. Заманчиво верить в то, что мы можем подмечать важные закономерности и перекрестные ссылки в имеющихся совокупностях данных, но это вовсе не означает, что одно влечет за собой другое… Если вы не понимаете, как задавать правильный вопрос, то ничего не узнаете». По словам Кристенсена, несколько десятилетий наблюдая, как терпят крах великие компании, он пришел к выводу, что стоит задать более подходящий вопрос: «На какую работу вы нанимаете данный продукт?»

В этом смысле продукт ASAN xidmət стал бестселлером. Его «нанимали» для того, чтобы не сталкиваться с бюрократическими препонами и главное — как подчеркнул Ильхам Алиев, — в качестве наиболее эффективного средства против коррупции. Примечателен тот факт, что работники ASAN по сути были все теми же государственными служащими, однако они стали работать гораздо эффективнее — потому что оказались в новой среде и стали частью проводимой Азербайджанским государством политики по формированию нового подхода в отношениях «госслужащий — гражданин», в основу которой легли оперативность, прозрачность, вежливость, ответственность, контроль за правилами этического поведения и комфорт.

В книге «Scrum. Революционный метод управления проектами» Джефф Сазерленд приводит пример с одним из убыточных предприятий General Motors. Руководство завода не могло справиться с отвратительной трудовой дисциплиной, низкой производительностью и высоким процентом брака. И когда было принято решение создать на базе этого завода совместное предприятие с Toyota, боссы GM предложили оставить прежних менеджеров и нанять новых рабочих. Японские коллеги, напротив, сумели настоять именно на смене руководства. В результате новые руководители быстро вывели предприятие из аутсайдеров в лидеры, а некогда плохие рабочие стали невероятно эффективными и дисциплинированными. Сазерленд отмечал: «Эффективность работы одной и той же команды над аналогичными проектами может значительно отличаться. Нет плохих людей — есть плохие системы, стимулирующие плохое поведение и низкую производительность» [6].

Поэтому неспроста коэффициент одобрения деятельности ASAN населением составляет около 100 процентов, а ведь согласно теории «подрывных инноваций», опыт, который клиент получает во время «найма» вашего продукта на работу, лежит в основе сути инновационного процесса. Оптимизация всех процессов и доведение их до ума позволили ASAN xidmət стать инновационным брендом в стране и за ее пределами. Важно также подчеркнуть, что ASAN xidmət не остановился на достигнутом и создал новый центр — развития «Электронного правительства». Это подразумевает «подрыв» самой концепции ASAN, ее трансформацию и переход к качественно новому ASAN 2.0.

Благодаря революционному продукту ASAN и в целом общей стратегии правительства Азербайджана на оптимизацию и улучшение государственного управления через инновации мы входим в новую для нас борьбу за право называться инновационном хабом. Последние реформы, осуществленные правительством, говорят о том, что государственный аппарат начинает действовать как предприниматели, используя метод Agile: быстро, гибко и эффективно отвечая на вызовы XXI века.

Клаус Шваб в своей книге «Четвертая индустриальная революция» отмечал, что регуляторы должны найти способы адаптироваться к новому окружению, которое быстро меняется, причем делать это постоянно. Необязательно менять политику быстро и с размахом, важнее придумать и реализовать регуляторную и законодательную систему таким образом, чтобы созданные на ее основе структуры были устойчивыми. Правительство должно четко понимать, что регулирует. И так каждый раз, запуская себя в новой версии.

Здесь следует вспомнить слова Стива Джобса, который говорил: «Инновации отличают лидера от последователя». Вот и наша страна превращается в лидера инноваций и готова делиться своим опытом и инструкцией по инновациям.

Урхан Сеидов

Урхан Сеидов: выпускник программы «Электронное правительство: технологии и социальные инновации» Гарвардской школы Кеннеди и программы «Технологии и инновации» Стэнфордского университета, кандидат MBA Лондонской бизнес-школы и Колумбийского университета.

 

Литература:

1. Подрывные инновации: двадцать лет спустя | Harvard Business Review — Россия. 2018. Подрывные инновации: двадцать лет спустя | Harvard Business Review — Россия. [ONLINE] Available at: https://hbr-russia.ru/innovatsii/upravlenie-innovatsiyami/a17234. [Accessed 26 December 2018].
2. The Economist. 2019. Arab states are losing the race for technological development — Daily chart. [ONLINE] Available at: https://www.economist.com/graphic-detail/2018/07/12/arab-states-are-losing-the-race-for-technological-development. [Accessed 04 February 2019].
3. Мехтиев Р., 2017. «Национальная идея Азербайджана в эпоху глобальных трансформаций. Книга 2» издательство Российская политическая энциклопедия.
4. Азербайджан вступил в новую фазу структурно-институциональных реформ | 1news.az | Новости. [ONLINE] Available at: http://www.1news.az/news/azerbaydzhan-vstupil-v-novuyu-fazu-strukturno-institucional-nyh-reform. [Accessed 05 February 2019].
5. Рабочий вопрос: кому нужны ваши инновации | Harvard Business Review — Россия. 2019. Рабочий вопрос: кому нужны ваши инновации | Harvard Business Review — Россия. [ONLINE] Available at: https://hbr-russia.ru/innovatsii/upravlenie-innovatsiyami/p23631/. [Accessed 05 February 2019].
6. Sutherland, J., 2014. Scrum: The Art Of Doing Twice The Work In Half The Time. Currency.

Страницы:

printerверсия для печати



Правила перепечатки   •   Обратная связь

Любое использование материалов допускается только при соблюдении правил перепечатки и при наличии гиперссылки на www.br.az. Новости, аналитика, прогнозы и другие материалы, представленные на данном сайте, не являются офертой или рекомендацией к покупке или продаже каких-либо активов.
Все права защищены © «Бакинский рабочий»